40 如何建立流程的长效机制

你说：要保证流程的持续改进和提升，应有什么样的长效机制保障？

我说：从组织、流程和机制方面，建立流程的治理体系。

上一节也提到，流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安，特别是企业通过一次轰轰烈烈的流程项目，建立了流程体系，优化了核心流程，可是如果没有长效机制的保障，一切很快又会回到原有轨道上。所以说，仅仅一次的改进，即便是显著的改进，也是没有多大价值的。企业流程管理一旦开始就永无终点，企业必须不断努力改进流程，对流程进行管理，而持续的流程管理和优化需要有长效保障机制。

流程的长效保障机制包括三个方面的内容（见图8-3）。

图8-3　流程长效机制

■ 明确流程管理的组织及职责，主要是明确谁来做

在流程管理的组织及职责中，一般会涉及四个角色：高层领导、流程管理部门、流程责任人、部门流程专员（见图8-4）。

图8-4　流程管理的组织及职责

（1）分管高层领导。既然流程在企业中如此重要，那么必须设立一位对此项工作专门负责的德高权重的高层领导，或者直接由企业“一把手”挂帅。高层领导负责对流程体系建设的方向和重点指导，并对流程体系建设规划和年度计划进行评审，以保障流程体系建设和企业的战略目标方向紧密契合，同时对流程管理中的重大事项和问题进行决策及推进。

（2）流程管理部门。在各企业中流程管理部门的设置不尽相同。在一些大型企业和流程管理成熟度较高的企业，经历过大型的组织变革和业务流程重组，往往会设立变革管理部或者管理工程部，负责组织变革、流程优化，同时肩负IT规划或者信息化建设的工作，其往往成为公司变革管理的智囊团，并使得管理变革和IT支撑有效融合；在一些快速发展、初具规模的企业，流程管理部门或者叫体系部，或者叫流程部，是由之前负责ISO 9000认证的部门演进而来的，其着眼于公司的流程体系建设以及标准化体系认证等工作，作为独立的部门，体现出高层对快速发展阶段建立流程规范化的重视程度；在一些小型企业，流程管理刚提上日程，流程管理部门一般附属于总裁办、行政部、运营部或者人力资源部，流程在企业中的受重视程度还需要持续提升；而在一些集团型企业，流程管理的组织也是分层的，即在分／子公司设立流程管理部门或者流程管理专岗，受总部流程管理部门的业务指导。

不管流程管理部门在企业的地位如何，作为流程管理的统筹部门，其核心职责包括：①负责流程制度体系规划和年度计划制订；②负责组织、指导和推动流程制度的建设和推行；③建立并维护整体流程框架和流程清单，界定流程责任人；④负责对流程制度文件的编制（修订）到论证发布的统一管理；⑤负责组织、实施流程审计及审计后改进措施的落实和监督。

（3）流程责任人。在第10节“企业流程的分类分级”中我们讲过，流程是分类分级的，对于集团型企业，还有分层。而每一个流程／子流程都需要设立流程责任人。什么是流程责任人，笔者将其定义为“对流程的绩效负责的人”。那么，谁对流程的绩效负责？在一般企业里通常有以下做法：①管理整个流程核心环节的高层领导，如品牌管理流程，一般由企业的营销总裁负责。这种方式往往是一种最强势的流程所有权的实现方式，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程，借助高层的权威快速地推进优化。②一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人，如品牌管理流程，也可能是由企业品牌管理部的主管负责。③独立于流程的第三方监管人员，我们来看以下实例：案例　某跨国公司中国研发中心的PQA

某跨国公司在中国设立了一个纯研发性的机构，该机构的主要人员都是研发人员，包括软件工程师、硬件工程师、测试人员、算法研究人员，除了这些人之外，该机构还有一个特殊的研发中心——PQA（Process Quality Assurance）。这个中心隶属于QA部门，整个中心大约有七八个人，他们都有一定的技术背景，但是从不参与项目的开发，核心的职责是，保证该机构的每个研发项目都是严格按照标准的研发流程体系来运作的，同时不断整理内部研发过程中的问题与最佳实践，优化标准流程。该中心同时进行的项目有几十个，一般都是三四个项目共享一个PQA人员。PQA人员的日常工作就是盯着研发项目的计划与标准的流程，检查项目过程中该进行的动作有没有做到位，该提交的文档有没有及时提交，同时对新来的人进行标准流程的使用指导。对于项目经理来说，PQA人员是一群非常讨厌的人，有些人甚至觉得他们就像苍蝇一样，老是盯着你的每一个动作，不停地指手画脚。但是对于该中心的负责人来说，正是这些PQA人员的存在保证了研发产品的质量，研发过程也得到了控制，同时进行的几十个项目都在稳定地运行着。负责人不需要在这些日常的事务中投入大量的精力，能够集中精力在组织资源的获取与发展上面，PQA的主管也因此成了研发总经理的管理代表，对项目与产品的质量直接负责。

在这个例子中，PQA可以被理解为流程的责任人，可见，优秀的流程要有优秀的流程责任人，但并不意味着流程的责任人一定是流程上的具体业务部门及流程的使用者。对于该中心来说，研发流程的责任人不是那些项目经理，而是流程的监督人员。PQA并不直接创造价值，而是一个直接的成本中心，其人力资源的成本还是比较高的，但是PQA的存在保证了流程能够得到全面、彻底的执行，保证了同时运行几十个项目不会出现大的差错。对于项目经理和项目成员来说，PQA的存在虽然从某种程度上增加了大家的工作量，但是确保了项目的可控性，同时还让各自独立的项目能够参考其他项目的经验。从整体绩效来看，该中心在项目的及时率、成本的控制与产品缺陷的控制方面均处于集团下属的全球十多个研发中心的前列。而从实际的运作过程来看，PQA拥有流程并没有对该中心的创新性产生明显的阻碍作用，反而使得研发中心与销售公司、生产中心、医疗监管机构、用户之间建立起了正式、规范的沟通渠道和制度。

（4）部门流程专员。这个岗位可视企业的流程管理策略确定，如果流程管理部门人员配置较少，则可以考虑在相应的部门设立流程专员。流程专员起到在业务部门和流程管理部门之间的桥梁作用，一方面，反馈业务部门的流程优化需求和进展情况；另一方面，协助流程管理部门进行流程的宣传推动。

■ 建立流程管理的流程与制度，明确做什么

它主要包括流程文件的编制和发布、流程清单的维护，以及流程审计／监控。

（1）流程文件的编制和发布。它需要明确流程文件的结构和标准模板，以及相应的文件编码体系、文件名命名规则、描述符号体系等，同时明确不同层级流程从编制到发布的论证评审过程以及编审批权限。这里需要重点强调的是，为保证流程的权威性，流程文件不宜随意变动或者朝令夕改，因此流程文件编制或者修订的触发条件需要明确，如根据公司战略／业务策略调整、流程审计结果或者公司经营分析会等触发或者提出，在修订过程中要加强所有流程相关部门的参与与论证，从而保证最终发布的流程文件的权威性和共识性。

（2）流程清单的维护。流程清单是企业所有流程的“花名册”，因此其维护和管理过程也必须标准化。尤其是一级、二级流程清单的调整，涉及企业宏观的业务链的改变，需要高层参与；同时，流程清单优化的同时相应的流程责任人必须同步更新。

（3）流程审计／监控。如流程审计包括自审、互审、外审等。流程审计／监控时需明确不同的审计方式的具体执行过程和参与的责任主体。

■ 流程管理的方法和工具，明确怎么做

它主要包括流程测评和监控方法、流程审计方法等。企业在日常流程管理的执行过程中，需要逐渐积累与标准化相关的方法和工具，从而逐步提升流程管理专业化能力。